選文:競爭(節錄)
競爭有利於消費者。各位不常看到這種說法,是因為「競爭」常被視為骯髒卑鄙的字眼。然而對我來說,競爭才是善的力量,不只是對企業界,對整個社會都有好處。
(……)我相信競爭和市場經濟可以造福全人類。我知道很多人對於競爭和自由市場的信心,因為二十一世紀初一些貪婪且不計後果的金融家而深受打擊,那些笨蛋帶來難以估量的損害。金融監督與管理的失敗,的確是應該要解決的問題。但同樣重要的是,我們更要堅持開放競爭,讓大家明白自由市場會帶來什麼好處。
(……)當然,競爭讓人不安。競爭就是想方設法排擠、消滅對手。對手們也必然會這麼做,它們的執行長和成千上萬名員工每天都在算計,想要贏過你、搶走你的生意、打敗你。這情況跟政客沒兩樣,只是你每天都在競選,而不是幾年才來這麼一次。
因此,逃避競爭就變得相當誘人;同樣誘人的是,也許你已經擊敗對手而躊躇滿志。你贏了,就不再兢兢業業如霆如雷。或者,你面對某個對手,歷經苦戰,卻疏忽了背後又有其他對手匍匐前進,也許你發現背後有異,還說「我們現在暫且不必擔心他們」。像這樣的狀況不只是個錯誤,更是白白浪費了機會。你要欣然接受競爭。競爭!絕不退卻。
在熱熱鬧鬧的零售業打滾多年,我明白競爭對手——和競爭行為本身——就是最好的老師。我不喜歡坐著空等,等待競爭對手到來。我比較喜歡主動把他們找出來。我也不是只想去找尋他們的過錯及弱點,這不難做到,卻也是自滿的徵兆。我想研究對手,是因為這樣可以向他們學習。那些最強的競爭對手就是我最好的管理顧問,我會研究他們的營運、他們的產品,或者只是瀏覽他們的網站,了解他們的想法、研究調查和計畫,這些都是免費的學習。
(……)此外,你愈是透過傳統成規、藉助分析師和專家的定義來思考競爭,就愈不容易發現隱藏的競爭對手。最大的威脅是,你根本不知道競爭何在。為了發現潛伏在市場深處的未知威脅,你必須像個消費者一樣來思考和行動。拋卻傳統常規,不受限於門戶之見,不能光從自己的角度來看自家生意,而是要像個消費者來思考,從消費者的需求、希望和要求來思考。然後依循直覺,保持好奇心,仔細觀察周圍狀況。此時無形而難以量化的人類資產,直覺和經驗就會發揮力量,你要跟著它們走。
我經常發現預料之外的威脅不是來自其他業者的行動,而是新科技發展而衍生出的新產業。例如,我們的非食品類商品,像是洗衣機或腳踏車等的送貨到府服務,原本是以目錄零售商阿果斯(Argos)為對手,他們可以送貨到府,也可以讓客戶到倉庫提貨。最後我才想到這個假想敵完全錯誤。我突然明白真正對手不是阿果斯,而是亞馬遜(Amazon),它當時雖然主要是賣書、唱片和光碟,但很可能擴增新商品。一旦它開始跨界,必定成為強大的競爭對手。我們也不能不面對它,這表示我們要大幅擴充格局,改變流程,開發全新產品類別,提升線上戰力並加強物流。
對零售商來說,能否領先對手一步至關重要。不管別人怎麼說,零售業可是最殘酷的產業之一。各個零售商都使出渾身解數,向消費者展示商品,希望邀請他們上門參觀,最好就是前來採購消費。來不來、買不買的權力,都操之在顧客手上。他們會做出選擇,而他們的選擇對眾多零售商來說,就是立即、有時甚且殘酷的判決。這就是一翻兩瞪眼的競爭。
這種事情,每一天、每個小時都在發生。此時此刻也許賣得很好,顧客都很滿意,但下一刻或許豬羊變色,你讓顧客失望,所以他們轉向別處購買,判你三振出局。像這樣的經驗讓零售商不敢掉以輕心,必須時時保持警覺,每天都努力爭取客戶。戰鬥非常激烈,而且利潤微薄,任何零售商都不能輸太久。身為零售業者,你一早醒來就會感受到壓力,必須為生存而戰。
(……)競爭也導致選項大爆炸。我在一九七九年加入特易購時,我們販售的商品品項只及今日的十分之一。在二十一世紀的最初六年內,英國四大零售商平均一天就推出三種新商品。也就是說,消費者的選擇每天增加十二個,持續了六年之久。
不但商品選項增加,連商店的選擇也增加。以英國而言,九五%的民眾在住家十五分鐘路程就有三家以上不同的超級市場可以選擇。商家選擇擴大,也會讓顧客更常貨比三家,而顧客的確在一個月內,平均會光臨三家不同的超市。這些不獨鍾一家店,喜歡常常變換口味的顧客,每年可以帶來一百億英鎊的生意,因此各家超市對此競爭十分激烈。
競爭也間接對社會帶來一些好處。工作:特易購每年平均二十分鐘就創造一個新工作機會,如此情況維持十年之久;繳稅:十多年來,特易購總共繳了三十五億英鎊的稅,足夠在英國設立一百六十家新中學。當然對供應商也極有好處。各位下次在拿購物車裡的東西在櫃檯結帳時,不妨想一想到底需要多少人的辛勤努力,才能把這些東西交到你手上。農民、食品加工業者、釀酒廠、漁夫、小型製造商、運輸業者,供應鏈就像人體血管一樣,遍布整個地區、國家和整片大陸。
以上都是競爭帶來的好處。不過它在商場上到底是怎麼發揮效用的呢?我在特易購的時候,碰到最棘手的競爭對手是兩家零售業巨頭:阿爾迪和沃爾瑪。
從競爭中學習
從過去到現在,阿爾迪和沃爾瑪都是兩家實力強大的零售商,我們在家鄉時就面對它們的挑戰,到我們擴展到海外時大家又碰頭。這兩家零售商看來似乎很不一樣,營運方式也大有不同,但它們有些共同的重要特徵:兩家都是面對大眾的折扣零售業務,都是由優秀企業家創立,從傳統零售業中發展出深具破壞性的新手法。我要強調其中的「破壞性」,它們的方法和系統劇烈改變各自的本國零售市場,刻意壓低成本的做法讓許多企業不支倒地。
(……)阿爾迪開幕後,對我們的打擊的確相當大,事後來看,這可真是幸運。因為這表示我們一定要反擊。如果當初衝擊小一點,我們或許還會假裝沒事。當然,如果那樣子的話,阿爾迪可就稱心如意了。
在一九九○年代初期的經濟衰退中,我們的顧客也都在苦苦掙扎,他們都想省點錢,而阿爾迪則保證提供「史上最低價」。幸虧我們做了研究和調查(詳見第一章),發現顧客心裡是這麼想的:「我喜歡特易購,可是必須到阿爾迪買東西。」這時候我們做出正確決策,決定把價格調到跟阿爾迪一樣,讓顧客不必再掙扎抉擇,最重要的是,還是維持原本的優良服務。我們還是一流的特易購,而不是二流的「山寨阿爾迪」。
這可不是容易的任務啊﹗我們特別推出一類商品,稱之為「價值線」(Value Lines)。這些商品不耍花招,純粹就是為了低價供應。我們也老老實實地標示出來,不會損害顧客原本對我們品質的認知,或者違背以前為了搶別家店(例如馬莎百貨)的顧客所提出的訴求。我們光明正大地宣示,這類商品是專為預算比較緊的顧客做準備,運用醒目的藍、白配色包裝。由於多年來我們以桑斯博里和馬莎百貨為對手,一向著眼於消費能力較高的顧客,如今突然反其道而行,力推低價品,有些股東就以為我們已經失去準頭迷失方向。其實我們這樣才是正確解讀市場,從競爭中學習,緊緊追隨顧客。這個反擊非常成功,讓阿爾迪措手不及,它可能還沒如此吃癟過。
此後我們開始邁向長征之路,慢慢調整各個部門,引進新系統,在管理上做出許多創新,提升整體效率。我們不但要在阿爾迪的場子扮演阿爾迪,而且還要做得比它還好(例如,我們仿效阿爾迪的棧板陳列,但又在棧板上加裝滑輪以利移動。這些說來雖是小東西,但全部加起來可就是大幫助)。我們省下的每一分錢,全部加起來可就不少,也都回饋給消費者,用以提供更好的服務和更好的產品。十多年來,實質價格年年降低。我們努力讓自己進入良性循環,降低價格、增加銷量,再以此降低價格。
當時的壓力大的不得了。在工資、能源及土地成本年年上揚之際,我們的實質價格卻連續十年調降,每次跟廠商談預算的時候,他們都希望我能鬆手,好讓大家喘口氣。股東們也一直要求提高股息,而不要只會幫顧客降價。我一再提醒公司員工,如果不想被對手逼到死,就是讓自己置身於持續不斷的壓力之下。幸虧我做得沒錯。在那段期間,我們逐漸穩定地搶占市場,利潤也漸漸提高,可以進行長期的品牌投資,維持最佳狀態。
阿爾迪和利德也獲得一定成果,但只是在較差的折扣市場。從一九九○至二○○五年之間,折扣商店的市場占有率大致都維持在四%到五%左右,從來不曾坐大成主流,像他們在德國那樣攻城略地。
(……)歷經十五年的努力,穩步推進,特易購如今在中歐地區已經是市場的領導者。這個成就可不簡單,因為阿爾迪和利德超市都是強大對手,簡直不讓你稍稍喘口氣。然而,我們在海外吹奏凱歌之際,一個更可怕的競爭對手侵門踏戶在家鄉出現了:沃爾瑪。
(……)沃爾瑪在一九八八年開設第一家超級購物中心(supercenter,也就是美國版的超級商場),這種超大型賣場裡販售食品和一般百貨商品。到了一九九○年代中期,大概沒有哪個零售業者敢跟沃爾瑪分庭抗禮正面對戰。不僅是不敢開戰,管理顧問都建議其他零售商最好想辦法跟那頭巨獸做區隔,以免不小心被它壓死。這個策略等於是把地盤雙手奉上,於是沃爾瑪就成為低價品的市場領導者。到了沃爾瑪踩進英國時,已經是全球最大零售商,也即將成為全球最大企業,其規模是特易購的五倍。
沃爾瑪以一百億美元收購阿斯達超市進入英國市場。我接獲消息時正在泰國開會,剛好是在提問時間。這時候你就知道練習故作鎮定有多麼重要,儘管心裡想著「天啊,怎麼辦﹖」,外表還是得保持一派沉穩。我得承認,我一開始心想「現在還開什麼會啊?得盡快奔回英國才行」。不過我知道這樣也未免太驚慌了,所以勉強自己冷靜下來,繼續進行當天行程。雖然我不敢說自己像德雷克(Francis Drake)碰上西班牙無敵艦隊時那樣好整以暇,打完草地滾球才從容上陣,不過那個喘息空檔的確讓我鎮定下來,集中思考,好好看清沃爾瑪的舉動。
面對這樣的威脅,我該給自己公司什麼樣的訊息才對?這個威脅當然是很嚴重,但我不想讓自己的公司被恐懼壓垮。不過我也不想要大家裝作沒事,假裝沃爾瑪沒什麼大不了的。它的確是個很大的威脅。
我們當然都耳聞過,也很欽佩沃爾瑪,但彼此從沒什麼瓜葛,所以我們也不知道它的營運成本到底比我們低多少。當然一般認為(但我們可不認為)美國企業的產能高於英國,而且也不必囉嗦,反正沃爾瑪很快就會擊垮英國業者。
有一點我們的確是相當焦慮,就是沃爾瑪在非食品方面的營業額很大。當時特易購剛跨足一般百貨不久,而這個類別又比較注重規模經濟。我們擔心沃爾瑪在一般百貨具備火力優勢,要是它拿這方面利潤來補貼食品展開攻擊,那我們就很吃力了。
不過我們還是堅守特易購的做法:向沃爾瑪學習,但照樣緊跟著顧客走。換句話說,我們以顧客為中心的基本策略絕不改變,同時也尊重競爭對手,盡全力向沃爾瑪學習。這些都不是空口說白話,我們的確是把它摸透了。我們最資深的管理團隊,就是每天負責公司營運的這些人,個個親自跑遍美國、中國,只要沃爾瑪開店的地方,我們都會去瞧一瞧,看有什麼可以學習的優點,也確實發現許多令人敬佩的地方。在這個以事實取代迷思的過程中,我們團隊也逐漸建立自信,知道要怎麼展開反擊。一般百貨商品正是競爭的關鍵,我們必須盡快建立具備競爭力的全球供應鏈。
雖然在一般百貨商品方面,我們的販售量還比不上沃爾瑪,但也是成長迅速。我們也知道自己擅長建立精實供應鏈,這是我們在英國供銷生鮮食品取得的經驗。只要能提升供給和配銷的效率,就可以彌補我們支付給製造商的較高價格(因為我們需求量較小)。我們很快擴大賣場,以提供完整的食品及其他商品,引進新營運型態、新商品範疇,擴增新服務,採用新低價。雖然沃爾瑪的訂單可以讓十家中國工廠生產它要的家用品(例如烤麵包機),但只要我們的訂單可以滿足單獨一家工廠,就可以跟巨獸競爭。我們靠這些方法創造出來的動力和氣勢,遠不只是消極承受沃爾瑪的衝擊而已。
長期而言,跟沃爾瑪比起來,特易購的產能算是非常好,在食品方面甚至強過它,儘管有些人還是喋喋不休地指稱沃爾瑪規模大又是美國業者,所以它的產能一定比較高。事實上,在沃爾瑪進入英國市場之後的五年內,我們的市場占有率上升,獲利也增加。這場艱辛對戰更加鞏固我的觀點,在廣袤遼闊的全球零售市場中,還有許多空間讓沃爾瑪、特易購、阿爾迪等諸多業者同場競技。沃爾瑪激發出我們最大的力量,在這場戰鬥中,特易購和其他一些主要零售業者無不使出渾身解數來跟沃爾瑪競爭,而最大受益人就是消費者。
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